Modelo SBI para dar feedback en tu startup sin destruir relaciones

Tienes un equipo de 11 personas. Todo el mundo trabaja. Nadie se queja. Y tú llevas tres meses viendo cómo uno de tus mejores perfiles repite el mismo error en cada reunión con cliente.

No has dicho nada. Porque no sabes cómo decirlo sin que se lo tome a mal.

Eso no es liderazgo. Es deuda operativa con cara de personas.

Lo que vas a aprender en este artículo:

• Por qué evitar el feedback es uno de los errores más costosos que comete un founder en fase early-stage

• Cómo funciona el modelo SBI (Situación, Comportamiento, Impacto) y por qué elimina la mayor fuente de conflicto al dar feedback

• Cómo aplicarlo con ejemplos reales, tanto en feedback positivo como correctivo

• Un ejercicio concreto para empezar esta semana

Por qué los founders evitan dar feedback (y qué le cuesta al equipo)

La respuesta más honesta es esta: dar feedback da miedo.

Miedo a que la persona se ofenda. Miedo a perder a alguien que no puedes reemplazar fácilmente con 12 personas en el equipo. Miedo a que la conversación se tuerza y acabes gestionando un conflicto que no tenías.

Así que lo pospones. Una semana. Un mes. Tres meses.

Mientras tanto, el comportamiento que querías corregir se asienta. El resto del equipo lo ve y saca sus propias conclusiones sobre qué se tolera y qué no. Y la persona que necesitaba ese feedback sigue adelante convencida de que lo está haciendo bien, porque nadie le ha dicho lo contrario.

El silencio no es neutral. El silencio tiene consecuencias.

Lo que vemos cuando entramos en una startup que lleva tiempo sin cultura de feedback es predecible: tensiones no verbalizadas, pequeños resentimientos acumulados entre perfiles, y un founder que gestiona todo el malestar del equipo en conversaciones bilaterales de pasillo en lugar de resolver las causas.

"Si en tu startup la gente no recibe feedback hasta que hay un problema gordo, no tienes un equipo que se comunica. Tienes un equipo que aguanta."

El feedback no es un acto de RRHH. Es una herramienta operativa. Sin ella, el equipo no puede corregir el rumbo, no puede saber qué funciona y qué no, y no puede crecer.

El modelo SBI: feedback sin juicios, sin ambigüedad

El modelo SBI viene del Center for Creative Leadership y es uno de los frameworks de feedback más usados en entornos de alto rendimiento. No porque sea complejo, sino exactamente por lo contrario: porque obliga a ser concreto.

SBI son tres elementos:

• S — Situación: cuándo y dónde ocurrió exactamente lo que quieres comentar

• B — Comportamiento (Behaviour): qué hizo o dijo la persona de forma observable, sin interpretaciones

• I — Impacto: qué efecto concreto tuvo ese comportamiento en el equipo, el cliente o el proyecto

La diferencia entre un feedback que abre conversación y uno que genera defensividad está casi siempre en si mezclas esos tres elementos o los confundes con opiniones y valoraciones.

Cuando dices "últimamente no estás poniendo ganas", estás lanzando una interpretación. La persona no puede hacer nada con eso excepto ponerse a la defensiva o callarse.

Cuando dices "en la reunión del lunes [S], no preparaste los datos que habíamos acordado la semana anterior [B], y tuvimos que improviasr delante del cliente sin los números [I]", le estás dando algo con lo que trabajar.

Esa es la diferencia.

Cómo construir un feedback SBI paso a paso

Situación: ancla el feedback en un momento concreto

La situación no es "en general" ni "últimamente". Es un momento específico, localizable en el tiempo y el espacio.

• "En la demo del martes con el cliente de Madrid..."

• "En la retrospectiva del sprint de la semana pasada..."

• "Ayer en la llamada con el equipo de diseño..."

Esta especificidad hace dos cosas. Primero, elimina la sensación de que estás haciendo un juicio global sobre la persona. Segundo, ayuda a que ambos estéis hablando de lo mismo, sin que el receptor tenga que adivinar a qué te refieres.

Si no puedes anclar el feedback en una situación concreta, probablemente aún no tienes suficiente información para darlo. Espera al siguiente ejemplo claro.

Comportamiento: lo que se vio u oyó, nada más

El comportamiento es la parte más difícil de separar porque el cerebro humano va directamente a la interpretación.

Lo que viste u oíste: "interrumpiste a María tres veces mientras presentaba su propuesta".

Lo que interpretas: "no respetas las ideas de María" o "tienes un problema de ego".

El modelo SBI solo usa lo primero. El comportamiento es observable, verificable, y no requiere que el receptor acepte una etiqueta sobre su carácter o sus intenciones.

Algunos ejemplos de la diferencia:

No se trata de ser frío ni robótico. Se trata de darle a la persona información que pueda procesar sin ponerse en modo defensa.

Impacto: por qué importa lo que pasó

El impacto cierra el bucle. Sin él, el feedback se queda en una descripción de lo que ocurrió sin que quede claro por qué te importa mencionarlo.

El impacto puede ser sobre el equipo, sobre un cliente, sobre un proceso, sobre los resultados. Lo importante es que sea real y específico.

• "...el cliente nos pidió retrasar la decisión porque no tenía los datos que necesitaba para firmar"

• "...María no volvió a aportar ideas el resto de la reunión"

• "...el equipo de ventas tuvo que actualizar los materiales a última hora"

Cuando el impacto es claro, la conversación deja de ser "tú hiciste algo mal" y se convierte en "esto tuvo un efecto concreto que quiero que conozcas". Ese cambio de marco lo cambia todo.

Feedback positivo con SBI: más útil de lo que parece

El modelo SBI no es solo para feedback correctivo. El feedback positivo sin estructura es igual de inútil que el correctivo sin estructura.

"Lo hiciste genial" no le dice a nadie qué hizo bien ni por qué debería repetirlo.

Un ejemplo con SBI:

"En la demo del martes con el cliente [S], preparaste respuestas específicas a las tres objeciones que habían surgido en la reunión anterior [B]. El cliente firmó esa misma semana y nos mencionó que se notaba que habíamos escuchado sus preocupaciones [I]."

Eso no es un halago. Es información. La persona sabe exactamente qué funcionó y tiene un motivo para repetirlo.

En startups early-stage donde el equipo está aprendiendo rápido y tomando decisiones sin manual, el feedback positivo bien construido es una de las formas más rápidas de reforzar los comportamientos que quieres ver multiplicados.

Feedback correctivo con SBI: sin destruir relaciones

Aquí está el caso que más miedo da. Y el que más valor tiene cuando se hace bien.

El ejemplo que usamos con frecuencia cuando trabajamos con founders y líderes de equipo:

"En la reunión de equipo del jueves [S], interrumpiste a María en tres ocasiones mientras presentaba su propuesta de producto [B]. Después de la tercera interrupción, dejó de aportar ideas el resto de la sesión y salió de la reunión sin cerrar su parte del debate [I]."

Nota lo que no hay en ese feedback: no hay "siempre haces esto", no hay "tienes un problema con la escucha", no hay juicios sobre las intenciones de la persona. Solo lo que pasó, cómo se vio, y qué efecto tuvo.

A partir de ahí, puedes preguntar: "¿Cómo lo viviste tú?" O simplemente dejar que la persona responda.

La mayoría de las veces, cuando el feedback está bien construido, la propia persona conecta los puntos sin que tengas que forzar nada.

Lo que falla cuando intentas aplicar SBI

El modelo es simple. Aplicarlo no siempre lo es. Estos son los errores que más vemos:

Añadir juicios disfrazados de comportamiento. "En la reunión, fuiste brusco con el equipo [B]" no es un comportamiento, es una interpretación. "Cortaste a tres personas mientras hablaban y subiste el tono cuando te pidieron aclaraciones [B]" sí lo es.

Impactos vagos. "Afectó al ambiente" no dice nada. "El equipo no volvió a hacer preguntas en esa sesión" sí dice algo.

Mezclar varias situaciones en un solo feedback. Cuando empiezas a acumular ejemplos en una misma conversación, el receptor deja de escuchar el primero y empieza a gestionar la sensación de estar siendo juzgado de forma global. Un feedback, una situación.

Dar el feedback demasiado tarde. El modelo funciona cuando los hechos están frescos. Si esperas dos semanas, los detalles se difuminan, la persona no recuerda el contexto con claridad, y la conversación pierde precisión. El feedback tiene fecha de caducidad.

Usar el modelo como monólogo. SBI no es un comunicado. Es el inicio de una conversación. Después del impacto, hay que hacer espacio para que la otra persona responda.

El ejercicio de esta semana

No necesitas implementar una cultura de feedback completa en siete días. Pero sí puedes empezar con algo concreto.

Antes del viernes, prepara dos feedbacks siguiendo la estructura SBI:

Uno positivo. Alguien de tu equipo ha hecho algo bien esta semana, algo específico que quieres que repita. Escríbelo con los tres elementos: situación, comportamiento, impacto. Díselo.

Uno correctivo. Hay algo que has estado posponiendo. Una conversación que tienes pendiente. Prepárala con SBI: ¿en qué momento concreto ocurrió? ¿Qué hizo o dijo exactamente? ¿Qué efecto tuvo? Cuando lo tienes escrito, la conversación da mucho menos miedo.

No hace falta que sea perfecto. Hace falta que ocurra.

El feedback no alineado es una de las causas más habituales de desalineamiento silencioso en equipos early-stage. Si quieres ver cómo medir si tu equipo está realmente coordinado más allá de las buenas intenciones, el artículo sobre cómo medir el alineamiento de equipo en una startup sin encuestas de clima que nadie lee va directo al grano.

La pregunta que deberías hacerte no es si tu equipo necesita feedback. Es cuántas semanas llevas sin darlo, y qué está creciendo en ese silencio.

Si el caos de comunicación en tu startup va más allá del feedback y quieres un diagnóstico completo de cómo está operando tu equipo, podemos ayudarte. Empezamos con 1-2 semanas de diagnóstico donde mapeamos qué funciona, qué falla y qué hay que montar. Agendar una llamada →